Comment rater son projet de transformation en 5 points ?
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Management
Transformation des Organisations
1. Les sponsors et le management ne sont pas embarqués et engagés dans le projet :
L’engagement des sponsors confère une légitimité au projet aux yeux des parties prenantes et des membres de l’organisation. Si les sponsors ne sont pas en mesure de donner la vision, les objectifs et les priorités du projet, il sera difficile de gagner la confiance et l’adhésion de l’ensemble des contributeurs œuvrant à la réalisation du projet.
De plus, lorsque les sponsors ne sont pas engagés, il est difficile pour l’équipe de projet d’obtenir le soutien nécessaire pour surmonter les différents obstacles qui jalonnent la mise en œuvre d’un projet. En cas de blocage, les sponsors peuvent prendre des décisions parfois difficiles, réaliser des arbitrages ou mobiliser des ressources supplémentaires.
2. Les métiers impactés par le changement n’ont aucune visibilité sur les bénéfices qu’ils peuvent en tirer (… il y en a forcément)
Ne pas communiquer sur les bénéfices que permet un projet de transformation, c’est indéniablement s’exposer à un échec de la mise en place du projet. Communiquer auprès des utilisateurs sur les avantages des nouvelles solutions dans une organisation est d’une importance capitale pour plusieurs raisons :
Réduire l’anxiété et la peur de l’inconnu : Le changement peut souvent susciter de l’anxiété et de la peur de l’inconnu chez les utilisateurs. En fournissant des informations sur les avantages des nouvelles solutions, la communication aide à atténuer ces craintes en montrant aux utilisateurs les possibilités positives qu’offre le changement.
Faciliter l’acceptation du changement : Les utilisateurs sont plus susceptibles d’accepter le changement s’ils comprennent les avantages tangibles qu’ils peuvent en retirer. Une communication efficace sur les avantages des nouvelles solutions contribue à créer un environnement propice à l’acceptation du changement et à encourager l’engagement des utilisateurs dans le processus de transformation.
Motiver l’adhésion : En mettant en évidence les avantages et les opportunités offerts par les nouvelles solutions, la communication motive les utilisateurs à adhérer au changement. Les utilisateurs sont plus susceptibles de soutenir activement la mise en œuvre des nouvelles solutions s’ils comprennent comment elles peuvent améliorer leur efficacité, leur productivité ou leur qualité de travail.
Et dans l’éventualité de la mise en place d’une nouvelle solution ne permet pas d’identifier des bénéfices suffisamment significatifs, il demeure important d’identifier avec les utilisateurs concernés sur la manière dont ils vont être impactés afin de travailler avec eux des solutions alternatives.
3. Une communauté d’ambassadeurs au sein des équipes n’a pas été identifiée et embarquée dès le début du projet.
Les ambassadeurs jouent un rôle essentiel dans la réussite d’un projet de transformation organisationnelle en agissant comme des catalyseurs de changement, des communicants efficaces, des facilitateurs de l’adhésion et des agents de gestion de la résistance. Leur implication active et leur soutien continu sont donc des éléments clés à ne pas négliger lors de la planification et de la mise en œuvre d’un tel projet.
Les ambassadeurs agissent comme des communicants clés du projet de transformation. Leur rôle consiste à partager la vision du changement de manière claire et convaincante avec leurs pairs, ce qui peut aider à dissiper les malentendus et à surmonter la résistance. Ils sont une source précieuse de feedback sur la manière dont le changement est perçu et vécu au sein de l’organisation. Leurs commentaires peuvent aider les leaders du projet à identifier les obstacles et les opportunités d’amélioration
Les ambassadeurs ne se contentent pas de soutenir le projet de transformation dans sa phase initiale, mais ils continuent également à promouvoir et à soutenir le changement au fil du temps. Leur engagement à long terme est essentiel pour maintenir l’élan et consolider les gains réalisés.
4. La charge additionnelle qu’engendre l’arrivée du projet n’a pas été anticipée :
La réussite d’un projet repose également sur la capacité de la direction du projet à dresser les activités à mener et également à identifier leur charge. Ce travail d’identification des activités à mener est à réaliser lors de la phase de cadrage du projet. La direction de projet évalue par la suite les compétences nécessaires permettant d’identifier les équipes qui seraient en mesure de traiter les sujets identifiés.
Afin de consolider son planning, la direction de projet doit s’assurer que les équipes identifiées pour traiter ces activités sont en mesure de les prendre en charge, qu’elles s’inscrivent dans leur plan de charge. Dans le cas contraire, il sera nécessaire de décaler la réalisation de ces tâches et par conséquent de revoir la date de livraison du projet. L’autre solution, si la direction de projet n’est pas en mesure de modifier cette date, elle devra trouver des renforts pour soutenir l’équipe contributrice dans la réalisation de ces tâches.
Et enfin, les ambassadeurs peuvent représenter les garants que les solutions répondent bien aux besoins opérationnels.
5. La phase de formation a mal été intégrée dans le planning du projet
La phase de formation est une étape cruciale de la conduite du changement. Elle doit être planifiée de façon judicieuse et soignée, afin de s’assurer qu’elle soit bien accueillie par les bénéficiaires et qu’elle soit efficace.
Si la formation est réalisée bien trop tôt par rapport à une bascule, cela peut entraîner plusieurs conséquences.
Tout d’abord, elle pourrait manquer de pertinence aux yeux des bénéficiaires, puisqu’il leur sera difficile de se projeter concrètement sur des changements qui peuvent paraitre lointain. En outre, ils pourraient être frustrés d’être formés sur des objets sur lesquels ils ne sentent pas encore prêts, et pour lesquels ils n’ont peut-être pas encore accepté le changement. Ils peuvent alors considérer que la formation est une perte de temps, ils seront par conséquent peu réceptifs et moins enclins à participer.
Enfin, un apprentissage qui n’est pas mis en pratique de façon quasi immédiate risque de se perdre. Une formation réalisée trop tôt peut ainsi entrainer un risque de désapprentissage, et serait alors totalement inefficace.
La phase de formation, trop souvent négligée ou servant de variable d’ajustement dans les plannings projet, doit être anticipée et gérée de façon robuste, afin de s’assurer que les usagers prennent pleinement possession de leur nouvelle solution, et qu’ils l’utilisent, par voie de conséquence, efficacement.
Comment rater son projet de transformation en 5 points ?
1. Les sponsors et le management ne sont pas embarqués et engagés dans le projet :
L’engagement des sponsors confère une légitimité au projet aux yeux des parties prenantes et des membres de l’organisation. Si les sponsors ne sont pas en mesure de donner la vision, les objectifs et les priorités du projet, il sera difficile de gagner la confiance et l’adhésion de l’ensemble des contributeurs œuvrant à la réalisation du projet.
De plus, lorsque les sponsors ne sont pas engagés, il est difficile pour l’équipe de projet d’obtenir le soutien nécessaire pour surmonter les différents obstacles qui jalonnent la mise en œuvre d’un projet. En cas de blocage, les sponsors peuvent prendre des décisions parfois difficiles, réaliser des arbitrages ou mobiliser des ressources supplémentaires.
2. Les métiers impactés par le changement n’ont aucune visibilité sur les bénéfices qu’ils peuvent en tirer (… il y en a forcément)
Ne pas communiquer sur les bénéfices que permet un projet de transformation, c’est indéniablement s’exposer à un échec de la mise en place du projet. Communiquer auprès des utilisateurs sur les avantages des nouvelles solutions dans une organisation est d’une importance capitale pour plusieurs raisons :
Et dans l’éventualité de la mise en place d’une nouvelle solution ne permet pas d’identifier des bénéfices suffisamment significatifs, il demeure important d’identifier avec les utilisateurs concernés sur la manière dont ils vont être impactés afin de travailler avec eux des solutions alternatives.
3. Une communauté d’ambassadeurs au sein des équipes n’a pas été identifiée et embarquée dès le début du projet.
Les ambassadeurs jouent un rôle essentiel dans la réussite d’un projet de transformation organisationnelle en agissant comme des catalyseurs de changement, des communicants efficaces, des facilitateurs de l’adhésion et des agents de gestion de la résistance. Leur implication active et leur soutien continu sont donc des éléments clés à ne pas négliger lors de la planification et de la mise en œuvre d’un tel projet.
Les ambassadeurs agissent comme des communicants clés du projet de transformation. Leur rôle consiste à partager la vision du changement de manière claire et convaincante avec leurs pairs, ce qui peut aider à dissiper les malentendus et à surmonter la résistance. Ils sont une source précieuse de feedback sur la manière dont le changement est perçu et vécu au sein de l’organisation. Leurs commentaires peuvent aider les leaders du projet à identifier les obstacles et les opportunités d’amélioration
Les ambassadeurs ne se contentent pas de soutenir le projet de transformation dans sa phase initiale, mais ils continuent également à promouvoir et à soutenir le changement au fil du temps. Leur engagement à long terme est essentiel pour maintenir l’élan et consolider les gains réalisés.
4. La charge additionnelle qu’engendre l’arrivée du projet n’a pas été anticipée :
La réussite d’un projet repose également sur la capacité de la direction du projet à dresser les activités à mener et également à identifier leur charge. Ce travail d’identification des activités à mener est à réaliser lors de la phase de cadrage du projet. La direction de projet évalue par la suite les compétences nécessaires permettant d’identifier les équipes qui seraient en mesure de traiter les sujets identifiés.
Afin de consolider son planning, la direction de projet doit s’assurer que les équipes identifiées pour traiter ces activités sont en mesure de les prendre en charge, qu’elles s’inscrivent dans leur plan de charge. Dans le cas contraire, il sera nécessaire de décaler la réalisation de ces tâches et par conséquent de revoir la date de livraison du projet. L’autre solution, si la direction de projet n’est pas en mesure de modifier cette date, elle devra trouver des renforts pour soutenir l’équipe contributrice dans la réalisation de ces tâches.
Et enfin, les ambassadeurs peuvent représenter les garants que les solutions répondent bien aux besoins opérationnels.
5. La phase de formation a mal été intégrée dans le planning du projet
La phase de formation est une étape cruciale de la conduite du changement. Elle doit être planifiée de façon judicieuse et soignée, afin de s’assurer qu’elle soit bien accueillie par les bénéficiaires et qu’elle soit efficace.
Si la formation est réalisée bien trop tôt par rapport à une bascule, cela peut entraîner plusieurs conséquences.
Tout d’abord, elle pourrait manquer de pertinence aux yeux des bénéficiaires, puisqu’il leur sera difficile de se projeter concrètement sur des changements qui peuvent paraitre lointain. En outre, ils pourraient être frustrés d’être formés sur des objets sur lesquels ils ne sentent pas encore prêts, et pour lesquels ils n’ont peut-être pas encore accepté le changement. Ils peuvent alors considérer que la formation est une perte de temps, ils seront par conséquent peu réceptifs et moins enclins à participer.
Enfin, un apprentissage qui n’est pas mis en pratique de façon quasi immédiate risque de se perdre. Une formation réalisée trop tôt peut ainsi entrainer un risque de désapprentissage, et serait alors totalement inefficace.
La phase de formation, trop souvent négligée ou servant de variable d’ajustement dans les plannings projet, doit être anticipée et gérée de façon robuste, afin de s’assurer que les usagers prennent pleinement possession de leur nouvelle solution, et qu’ils l’utilisent, par voie de conséquence, efficacement.